Arbeiten ohne Chef
Artikel: Selbstorganisation im Dienst des Kunden
09/2017 – Immer mehr Firmen tendieren dazu, mit flachen Hierarchien oder gar ohne Chef zu arbeiten. Doch warum tun sie dies und welchen Nutzen hat das? Dieser Artikel beleuchtet Hintergründe, Vorgehensweisen und Vorteile dieser Arbeitsweise.
Die hippen Start-ups machen es vor: Mit ihren neuen Ideen krempeln sie ganze Märkte um und bringen Firmenriesen im Zuge der digitalen Transformation zum Wanken. Aber nicht nur neue und unkonventionelle Geschäftsideen sind eine Gefahr für etablierte Unternehmen, sondern vor allem die Arbeitsweise dieser Start-ups: Sie entwickeln ihre Produkte in immenser Geschwindigkeit und mit einer Kundennähe, die für herkömmlich aufgestellte Firmen mit klassischen Prozessen schwierig zu erreichen ist. Auch die DB Systel stand vor drei Jahren vor dem Problem, dass sie nicht als innovativ genug und damit fit für die Digitalisierung der Bahn gesehen wurde. Spätestens nach dem Digital Summit und dem Fazit: „So weit wie Sie ist kaum einer da draußen“ hat sich dies geändert.
Doch wie kam es dazu? Ein Grund dafür – neben der Förderung der internen Kreativität durch Projekte wie das Skydeck – ist vor allem die veränderte Haltung innerhalb des Unternehmens. Es geht nicht mehr nur um Zahlen und Zielerreichung, sondern auch um „Zufriedenheit“. Dabei sind sowohl die Zufriedenheit von Mitarbeitern im Zuge von Selbstorganisation als auch das Erreichen der nachhaltigen Zufriedenheit der Kunden Schlüsselfaktoren. „Kundenzentriertheit“ ist eines der Elemente für diese neue Haltung. Wer jetzt denkt: „Ach, wir arbeiten ja schon agil mit Scrum, da ist der Kunde ja schon im Mittelpunkt“, denkt oft nicht weit genug. Denn „agil arbeiten“ ist eine Methode – und bei Selbstorganisation geht es insbesondere um die Art und Weise des Umgangs miteinander: des Mitarbeiters (der Verantwortung übernimmt), der Führungskraft (die Verantwortung abgibt) und vor allem gegenüber dem Kunden.
Augenhöhe
Im Zuge der Diskussion über selbst organisiertes Arbeiten fällt oft der Begriff „Augenhöhe“: Man möchte „auf Augenhöhe“ zusammenarbeiten bzw. kommunizieren, also ohne hierarchisches Gefälle. In Deutschland wesentlich mitgeprägt hat diesen Begriff das Crowdfunding-Projekt „Augenhöhe – Film und Dialog“ von 2014:
„Der Film AUGENHÖHE geht dorthin, wo der Wandel im positivsten Sinne gestaltet wird. Wir besuchen Unternehmen und Pioniere, die Entscheidendes anders und vieles besser machen: Hier sind Fairness, Innovation, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit gelebte Werte statt hohler Worte.“
Projektbeschreibung „Augenhöhe – Film und Dialog“
Mit dem Geld aus dem Crowdfunding wurde aber nicht nur ein Film realisiert, sondern vor allem ein Dialog angestoßen. Denn zusammen mit dem Film sollte auch diskutiert werden – in Unternehmen, über die Arbeit und eingefahrene Strukturen.
Diese Botschaft erreichte auch die DB Systel zu einem Zeitpunkt, da man sich sowieso neu aufstellen wollte, um den Herausforderungen der digitalen Transformation zu begegnen. Im Zuge der strategischen Initiative „Code Zukunft“ war eines der Themengebiete der Bereich „Mitarbeiter, Führung und Kultur“. Dort fielen die Ideen der „Augenhöhe“-Bewegung auf fruchtbaren Boden und wurden durch andere Methoden wie „Management 3.0“ ergänzt und zu einem für die DB Systel passenden Modell zusammengebaut. Bei diesem Modell spielt das Mindset eine wichtige Rolle. Es geht bei den neuen Arbeitsweisen auch um Übernahme von Verantwortung für das eigene Handeln und um ein kooperatives Miteinander. Diese Überlegungen und die Kraft, die sich aus den freiwilligen und damit auch selbst organisierten Initiativen ergab, führten letztendlich zum Anstoß für eine Transformation der DB Systel hin zu einem agilen, selbst organisierten und vernetzten Unternehmen und zu einer korrespondierenden Organisationsvision:
Der Hauptgedanke der Transformation ist es, das Unternehmen in kleine, schlagkräftige Teams von fünf bis neun Mitarbeitern aufzuteilen, die zwar für ihre Ziele eigenverantwortlich und kundenzentriert handeln können, aber dennoch zum großen Ganzen beitragen. Die bisherige Führungsverantwortung eines klassischen Chefs wird dabei auf die folgenden drei Rollen aufgeteilt:
- Der Agility Master ist für die zielgerichtete Entfaltung von Selbstorganisation und die dafür nötige Ermächtigung der Umsetzungsteams verantwortlich. Er räumt Hindernisse aus dem Weg und moderiert alle Teamveranstaltungen.
- Der Product Owner sammelt die Anforderungen des Kunden und priorisiert sie. Er ist bevollmächtigt, inhaltliche Entscheidungen in Bezug auf die Leistung und ihre Merkmale zu treffen.
- Das Umsetzungsteam ist für die Lieferung der Leistung zuständig. Es plant anhand der vom Product Owner priorisierten Anforderungen und verantwortet die Erreichung der Ziele.
Durch die Aufteilung der Verantwortung auf die drei Rollen wird deutlich, dass „ohne Chef“ arbeiten nicht zwangsläufig „ohne Struktur oder Ziele“ bedeutet. Im Gegenteil: Oft sind die Rahmenbedingungen für Prozesse und Strukturen deutlich enger gefasst als in der klassischen Hierarchie. Aber durch die Umverteilung der fachlichen und inhaltlichen Verantwortung fällt dem einzelnen Mitarbeiter mehr Gestaltungsspielraum zu. Er kann im Rahmen seiner Möglichkeiten selbstbestimmter arbeiten und übernimmt gleichzeitig mehr Verantwortung. Durch die Fokussierung auf die expliziten Kundenanforderungen und die fortwährende Überprüfung ist diese Arbeitsweise auch erheblich effizienter als etwa klassische Anforderungskataloge.
Bei Selbstorganisation geht es also nicht um „Ich mache, wozu ich Lust habe“. Es geht darum, den Kundenwunsch mit den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten in kleinen Teams, schnell und in kleinen Schritten, entlang von festen Prozessen umzusetzen. Ein störender Einfluss einer hierarchischen Organisation sollte dabei vermieden werden. Oft arbeiten diese Teams auch schon jetzt sehr eng mit den Kunden zusammen. Entweder, indem ein Vertreter der Kunden direkt in den Teams arbeitet, oder aber indem regelmäßige Reviews unter Beteiligung der Kunden stattfinden.
Herausforderungen der Selbstorganisation
Bei aller Euphorie, was die gefühlte Freiheit in der Selbstorganisation angeht – nicht alle Menschen sind auf Anhieb fähig, so zu arbeiten, und brauchen Unterstützung. Viele Mitarbeiter müssen zum Beispiel die positive und gelebte Fehlerkultur, die unabdingbar zur Selbstorganisation gehört, erst lernen. Manche benötigen mehr Sicherheit oder Schutz in ihrer Tätigkeit, die bisher von Vorgesetzten übernommen wurde. Auch das Angebot von offener Kommunikation auf Augenhöhe muss vielfach erst einmal geübt werden. Und der Umgang mit Eskalationen und Unzufriedenheit muss anders als bisher gewohnt gehandhabt werden. Aber dazu stellt etwa die DB Systel eigene Coaches und Mediatoren zur Verfügung.
Spricht man mit Mitarbeitern, die schon in selbst organisierten Teams arbeiten, so können sich die meisten nicht mehr vorstellen, in einem klassischen Team mit Chef tätig zu sein. Ihnen gefallen vor allem die Nähe zum Kunden und die Kontrolle über die eigene Tätigkeit. Beides sind wichtige Faktoren in einer gestiegenen Mitarbeiterzufriedenheit im selbst organisierten Umfeld.
Aber nicht nur bei der DB Systel finden sich im Bahnkonzern Beispiele für Selbstorganisation. So arbeitet beispielsweise die Personalabteilung von DB Vertrieb seit diesem Jahr in agilen Teams, und auch bei der Südostbayernbahn sorgen Kundenzentrierung und agile Teams für eine höhere Kundenzufriedenheit. Im konzerneigenen sozialen Netzwerk „DB Planet“ gibt es einige Gruppen mit weitreichender Vernetzung und Austausch zwischen den verschiedenen Initiativen innerhalb des Konzerns.
Die geänderte Haltung im Zuge der Selbstorganisation kombiniert mit agilen Methoden ergibt eine schlagkräftige Kombination, mit der auch große Unternehmen wie die Deutsche Bahn mit Start-ups Schritt halten und ihre Stärke aus dem Wissen der vernetzten Mitarbeiter optimal zum Kundennutzen einsetzen können.
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